Через новое — к звездам

То, что инновации должны быть основой достижения стратегического конкурентного преимущества компаний, не требует особых доказательств. Майкл Портер, признанный в мире специалист по конкурентной стратегии, прямо указывает: "Каждая успешная компания применяет свою собственную стратегию. Однако характер и эволюция всех успешных компаний оказываются в своей основе одинаковыми. Компания добивается конкурентных преимуществ посредством инноваций". Получается, как по Толстому: все успешные фирмы похожи друг на друга — а именно, схемами достижения своего благополучия.

Итак, компания добивается конкурентных преимуществ с помощью различных нововведений. Что дальше? Большая работа. Полученные преимущества можно удержать только с помощью постоянных улучшений. Конкуренты сразу же и с удовольствием обойдут любую компанию, которая прекратит совершенствование и внедрение инноваций.

Есть идея — есть НИОКР!

В связи с этим резко растет значение инновационного бизнеса как основного вида деятельности фирм. Достаточно упомянуть о многочисленных НИИ, конструкторских бюро, консалтинговых фирмах, предложениях услуг по реинжинирингу бизнес-процессов и т.д. Свежие идеи бьют ключом, однако… Известно, что лишь 5% начатых НИОКР находят свое успешное завершение в виде признания новой продукции на рынке потребителей. В числе основных причин такого безрадостного положения дел является, как правило, ошибочный выбор портфеля НИОКР и отсутствие комплексной проработки ключевых аспектов — маркетинговых, технических, экономических, инвестиционных и производственных.

В большинстве случаев при выполнении НИОКР не учитывают стратегическую значимость разработки: ее согласованность с методами стратегического планирования фирмы, ее имиджем, отношением к риску. Без должного внимания остается и временной аспект, так же как и реализация результатов НИОКР (тиражирование и сбыт новой продукции). Нет четко обозначенного единого методологического подхода к стратегическому управлению НИОКР — нет и желаемой отдачи.

Просчет в исходных расчетах обходится фирмам очень дорого. Затраты на последующих стадиях жизненного цикла товара растут подобно снежному кому. Например, вложения в НИОКР в десятки раз больше затрат на стратегический маркетинг. А затраты на организационно-технологическую подготовку производства в 2–5 раз больше затрат на НИОКР. Материализация объекта НИОКР в производстве потребует еще больших вложений.

Глобализация диктует условия

Современный мировой рынок динамичен, нестабилен и, конечно же, подвержен глобализации. Широкое внедрение мировых информационных систем привело не только к процветанию электронной коммерции, но и к началу перехода к так называемым сетевым организациям, подразделения которых географически удалены друг от друга. Сетевая организация может консолидировать ресурсы по всему миру, а это один из решающих факторов успеха в глобальной конкуренции.

Инновационная составляющая бизнеса становится ключевым фактором в глобальной конкуренции. Действия фирм по решению конкурентных задач начинают приобретать черты синтеза стратегического и общего менеджмента, экономики, теории организации и управления человеческими ресурсами. При этом задачи и подходы стратегического и инновационного менеджмента фирмы смыкаются, и даже начинают пересекаться. Сегодня уже можно говорить о необходимости разработки теории и практики единого стратегического инновационного менеджмента. Глобализация мировой экономики лишь ускорила ход всех этих процессов.

Свято место пусто не бывает

Компании, ставшие мировыми лидерами, используют совершенно разные стратегии. Однако глубинные принципы их деятельности — характер и эволюция всех успешных организаций — оказываются в своей основе одинаковыми.

Компании добиваются конкурентных преимуществ с помощью инноваций. Новшества могут проявляться в новом дизайне продукта, в новом процессе производства, в новом подходе к маркетингу или в новой методике повышения квалификации работников.

Для того чтобы стать новатором, не нужно изобретать что-то грандиозное. Все гораздо проще. Большинство инноваций оказываются небольшими, основанными, скорее, на накоплении незначительных улучшений и достижений, нежели на едином, крупном технологическом прорыве. В этот процесс часто вовлекаются идеи, которые и новыми-то назвать нельзя — они буквально "витали в воздухе", хотя и не применялись целенаправленно. При этом всегда происходит вложение капитала в повышение квалификации и получение знаний, в физические активы и повышение репутации торговой марки.

Некоторые инновации создают конкурентные преимущества, порождая принципиально новые благоприятные возможности на рынке, или же позволяют заполнить сегменты рынка, на которые другие соперники не обратили внимания.

Если конкуренты реагируют медленно, подобные новшества приводят к конкурентным преимуществам. Например, в таких отраслях как автомобилестроение и бытовая электроника японские компании добились исходных преимуществ за счет особого внимания к экономичным компактным "малолитражкам". Конкуренты японцев неразумно пренебрегли этими "несерьезными" машинками, сочтя их менее выгодными, менее привлекательными и имеющими меньшее значение.

Сила неординарности

На международных рынках инновации, которые приносят конкурентное преимущество, предугадывают как внутренние, так и внешние потребности. Например, как только вырос международный интерес к безопасности продукции, шведские компании — такие как Volvo, AGA — стали успешными, предугадав благоприятные возможности рынка в этой сфере.

В процессе внедрения новшеств большое значение имеет информация, которая недоступна конкурентам, или которую они не ищут. Иногда инновации являются результатом простых вложений в изучение или развитие рынка. Но это большая удача и большая редкость. Чаще инновации появляются в результате целенаправленных усилий, не отягощенных шаблонным здравым смыслом.

По этой причине новатором часто оказывается человек "со стороны". Например, руководитель с нетрадиционной подготовкой, который не был признан в других, консервативных компаниях. Авторами свежих идей могут оказаться и старшие менеджеры, только начинающие свою деятельность в данной отрасли и вследствие этого более способные почувствовать новые возможности и стремящиеся к их достижению. Инновации могут рождаться и при других обстоятельствах. Например, при расширении сферы деятельности компании, при вовлечении новых ресурсов, навыков или перспектив в новую отрасль. Они могут приходить от другой нации, с другими условиями или методами ведения конкурентной борьбы.

…И сила сопротивления

Внедрение новых способов ведения конкурентной борьбы, даже очень эффективных, часто становится объектом серьезной критики. При внедрении новшества обычно требуется давление, уверенность в его необходимости и даже определенная агрессивность: ведь страх потерь оказывается достаточно часто более мощной движущей силой, чем надежда на выигрыш.

Как уже отмечалось выше, компания, достигшая конкурентных преимуществ благодаря нововведениям, не должна расслабляться, упиваясь своей победой. Успех эфемерен и может быть удержан только с помощью постоянных улучшений. Вы наставили нос своим конкурентам? Прекрасно, но почти любое достижение можно повторить. Если уж смогли повторно изобрести атомную бомбу, то что говорить обо всем остальном…

Корейские компании практически достигли возможностей своих японских конкурентов в массовом производстве стандартных цветных телевизоров и видеомагнитофонов. Бразильские компании сформировали технологические процессы и разработали дизайн, сравнимый с конкурентоспособными итальянскими фирмами, производящими особые виды кожаной обуви. И таких примеров — великое множество.

Некоторым инертным компаниям все-таки удается удерживать свои позиции в течение нескольких лет и даже десятилетий благодаря мощным исходным преимуществам — взаимосвязям с потребителями, экономии на масштабах производства или надежности каналов сбыта. Однако рано или поздно более резвые конкуренты непременно найдут пути обхода этих преимуществ на основе своих новаций, либо создадут лучшие или же более дешевые способы ведения аналогичного бизнеса.

Преобразуй и преображайся

Организация, конечно же, не может взять и сразу перейти от старого типа функционирования к новому. Любое преобразование нарушает привычный ход вещей, и чтобы это было минимально болезненным, нужно "раскачать" уже существующий слаженный механизм. При этом возможно появление несбалансированности, которую, впрочем, можно преодолеть, если проводить изменения в три этапа.

Первая стадия — "размораживание". Основной ее задачей является осознание всеми сотрудниками компании необходимости и неизбежности будущих перемен. Фирма, в целом, функционирует по старым правилам, но уже обсуждаются и декларируются новые правила и планы преобразований. Проводятся исследования, совместные дискуссии и анализ рынка. Вся организация приходит в движение, начинается усиленный обмен информацией. В это время лучше укреплять дух сотрудников с помощью коллективных прослушиваний песни "Поворот" в исполнении группы "Машина времени". Шутка.

Второй этап — преобразование. На этом этапе, собственно говоря, и происходит введение новшества. Устанавливается новое оборудование, внедряются новые способы взаимодействия. Разумеется, возникают какие-то накладки и сбои. Но сотрудники на первой стадии уже осознали те сложности, с которыми им предстоит столкнуться, и спокойно воспринимают сбои в работе.

Третий, заключительный, этап — "замораживание". Здесь устраняются сбои, и корректируется направление движения, учитывается новый опыт, полученный сотрудниками в ходе второй стадии, отрабатываются новые процедуры взаимодействия и работы. Организация постепенно приходит в новое равновесное состояние. Реформа закончена.

Описанная трехэтапная схема является одной из самых популярных моделей введения изменений в организации. При удачном проведении процедуры преобразования фирма приобретает дополнительные конкурентные преимущества.

Бразды правления: расширить или углубить?

Обязательность привлечения коллектива к преобразованиям не умаляет значения руководителя в этом процессе. Изменения не могут быть действительно эффективными, если не направляются из единого центра. При внедрении новаций нагрузка на управление даже возрастает, поскольку организация вынуждена работать в экстремальном режиме.

Получается палка о двух концах. Для успешного внедрения новации руководителю необходимо компетентно решать проблемы в короткие сроки, и эти решения должны поддерживаться подчиненными. Если работать над решением сообща, поддержка будет более полная, но коллективные обсуждения требуют слишком много времени. Если же принимать решение самостоятельно и быстро, то оно не всегда найдет поддержку среди сотрудников. Кроме того, длительные коллегиальные обсуждения могут навести на мысль о некоторой некомпетентности самого шефа ("И зачем вся эта возня?").

Единого рецепта нет — руководителю каждый раз нужно поступать по ситуации. Соотношение коллегиальности и лидерства на разных этапах процедуры преобразований должно меняться. Необходима поддержка подчиненных — лучше воздержаться от авторитарщины. Ну, а если имеет место высокая лояльность со стороны коллектива, то единоличные решения можно принимать более спокойно. В общем, право выбора, как всегда, остается за шефом.

Инновации, которые работают

Игорь Пронин, вице-президент холдинга "Вероника"

Вся история развития медицинского бизнеса — это, в какой-то мере, управление инновациями, процесс создания предприятия в высококонкурентной среде, какой является коммерческая медицина. Не углубляясь в специфические вопросы медицинских технологий, рассмотрим опыт организационных и административных решений.

Организационной структуре холдинга присущи черты матричной структуры. Вертикальные направления (линейно-функциональные обеспечивающие подразделения) накладываются на горизонтальные — отдельные бизнес-проекты, для реализации которых привлекаются ресурсы разных подразделений компании. Такая организация складывалась постепенно, в процессе анализа нашего практического опыта, в том числе и неудач, с которыми мы сталкивались: трудности в оценке рисков, размытость ответственности, как следствие — провал начинаний. Введение проектной системы и матричной структуры позволило существенно повысить эффективность работы, создало достаточно благоприятный климат для выработки и реализации новых идей и проектов.

Каждый сотрудник может предлагать свои идеи — это касается всех вопросов, от улучшения обслуживания пациента администраторами до внедрения новой медицинской технологии, изменения работы службы снабжения и т.п. И если идея не нашла отклика у непосредственного руководителя сотрудника, у него есть возможность озвучить ее на собраниях, на регулярных встречах с высшим руководством, обратиться напрямую к первым лицам компании — это принятая практика.

Если идея глобальная, требует дополнительной проработки и подготовки, то создается рабочая группа из сотрудников, чьи функции соприкасаются с данным вопросом. Назначается ответственный за ее внедрение, составляется план со сроками и формами отчетов о ходе реализации. Как правило, о процессе и результатах работы ответственное лицо докладывает на совещаниях у президента холдинга. При этом задача высшего руководителя — поддержание баланса между руководителями функциональных подразделений и менеджером проекта. За наиболее важные проекты ответственными являются высшие руководители компании. Именно таким образом происходили последние серьезные мероприятия — внедрение информационной системы, реорганизация отдельных служб.

Для того чтобы быть на уровне, постоянно приходится искать новые решения. По большому счету, идеи диверсификации бизнеса в свое время были продиктованы именно стремлением создать нестандартный подход в работе с пациентами, предоставив им максимум удобств и преимуществ. От стоматологии бизнес развивался в направлениях пластической хирургии, косметологии. Был создан учебный центр. Его задачи — как обучение наших специалистов, так и работа на внешний рынок, повышение квалификации докторов и руководителей медицинских центров. Учебный центр как раз призван претворять в жизнь новые технологии, новые подходы.

Открытие направления торговли эксклюзивным косметологическим оборудованием также идет в тесной связке с уже функционирующими бизнесами — учебным центром, косметологической клиникой, где есть возможность тестировать новые аппараты и на практической базе демонстрировать, насколько это эффективно и насколько успешно может быть использовано в коммерческих целях.

Некоторые направления сами по себе являются инновационными. Например, создание персональной косметики можно рассматривать как венчурный инновационный бизнес. Этот проект родился из идеи создания индивидуального (персонального) косметического средства, в состав которого входят определенные фрагменты ДНК конкретного человека; это средство может быть гораздо более эффективно по своему действию, чем массово изготавливаемая косметика. Для разработки этой идеи помимо сотрудников холдинга привлекалась группа специалистов из различных научно-исследовательских организаций, и в результате совместной деятельности было запатентовано изобретение. После анонсирования этой работы возник большой интерес со стороны крупнейших производителей косметики, желающих приобрести данную технологию.

Практически все инновации связаны с людьми. Неформальное отношение к работе всегда порождает желание что-то улучшить, усовершенствовать, внедрить. Поэтому стратегический, долгосрочный успех предприятия в значительной степени определяется общей атмосферой в коллективе, организаторским талантом руководителя, его умением заинтересовать людей, сплотить в единую команду.

Работая с изменениями, нужно остерегаться возможных ошибок, иначе говоря, всегда помнить старую поговорку "лучшее — враг хорошему". И хорошо, если результат внедрения новшества оказывается, по крайней мере, не хуже, чем первоначальный вариант. Существует и более негативный вариант — можно нарушить отлаженные процессы.

Изменения всегда требуют тщательной оценки, анализа возможных рисков. Не всегда удается сразу принять правильное решение. Так, процессы компьютеризации и автоматизации наших предприятий начинались с попытки создания собственного программного продукта с очень интересными идеями и возможностями. Однако практический опыт показал, что собственная разработка требует длительного срока реализации, а существующий бизнес требовал немедленных решений. В конечном итоге был успешно внедрен стандартный программный продукт. Тем не менее, сейчас, решив острые злободневные проблемы стандартными средствами, продолжаются работы над собственной автоматизированной системой.

Конечно, приходится сталкиваться и с проблемами. Любая инновация — это изменения, а многим людям свойственно остерегаться изменений и противиться им. В таких случаях надо пытаться понять причины (а они бывают разными — от простого нежелания наступления изменений до боязни несоответствия новым требованиям) и преодолевать сопротивление путем индивидуальных бесед и разъяснений, используя различные виды мотивации, дополнительное обучение персонала.

Как правило, все возникающие в процессе внедрения инноваций проблемы связаны с людьми. И решаются эти проблемы за счет профессионализма и опыта руководителя, его знаний и представлений о внедряемом новшестве, его авторитета среди сотрудников, умения организовать процесс.