Новый руководитель: истинный спаситель в условиях кризиса?

Исходные позиции в таком предприятии могут выглядеть следующим образом. Предприниматель руководит своим бизнессом, который некоторое время развивался и процветал, но у которого сейчас по причине известных экономических проблем или каких-либо других обстоятельств дела больше не идут так хорошо. Предприниматель-руководитель, который уже испробовал все известные себе средства, понимает, что ситуация развивается в нежелательном направлении. Решение принять профессионального руководителя со стороны - это признание своего отчаяния и неспособности справиться с ситуацией, что ни для кого не может быть приятно. Нанимая руководителя в этой ситуации, навряд ли владелец сможет сформулировать стоящие перед ним задачи и критерии оценки его работы. Ситуация скорее звучит так: «Ну, мы больше не знаем, что делать, сделай хоть что-нибудь!» Это по сути равносильно «Пойди туда, не знаю, куда, принеси то, не знаю, что». От пришельца по сути ожидают чуда. Если и находится такой профессионал, которому нравится принимать брошенные вызовы, с внутренней мотивацией, то он и будет пробовать идти куда-то и нести что-то. Вопрос только - будет ли то, что он принесет тем, о чем мечтал владелец, будет ли это ожидаемым чудом. Думаю, что в 99,9% случаев - не будет, поскольку чудеса происходят только в сказках, и такой подход ведет в лучшем случае к взаимонепониманию, а в худшем - к полному конфликту.

Ситуация в предприятии, которое ждет такого руководителя-спасителя - экстремальная. На него лавиной начинают обрушиваться проблемы, которые необходимо решать и которые все - из категории жизни и смерти и все - абсолютно неотложные. Большую часть этих проблем в нормальной ситуации можно было бы делегировать руководителям, ответственным за определенные функции, но в настоящий момент таковых больше либо нет, либо их деятельность идет вразрез с элементарными принципами руководства предприятием. Таким образом новый руководитель вынужден заниматься этими вопросами сам, причем это вопросы, требующие самого глубокого знания конкретной сферы, обстановки, предприятия, вовлеченных игроков, чего у него на начальном этапе, конечно же, не будет. Это означает, что безошибочную стратегию ему трудно реализовать, и его ошибки, которые в более-менее нормальной ситуации вызвали бы лишь улыбку или непонимание у подчиненных, в экстремальной ситуации могут иметь серьезные последствия. В свою очередь до дел, в которые он мог бы внести наибольший вклад - такие, как усовершенствование процессов, реструктуризация, разработка стратегии - у него просто-напросто из-за нехватки времени еще долго не дойдут руки.

Другим камнем преткновения на начальном этапе работы в подобной компании, является перенятие бразды правления. Если подобное в практике предпринимателя происходит впервые, никакого профессионального подхода тут ожидать нельзя, и новому руководителю необходимо самому заниматься изучением и исследованием различных вопросов. Образно говоря - ему придется заняться археологическими раскопками, осторожно раскрывая слой за слоем, пытаясь воссоздать последовательность исторических событий. При раскопках можно обнаружить разные вещи - и заржавелые мечи, и упрятанные сокровища, и захороненные скелеты. Передача дел на этой фазе именно поэтому и оказывается столь сложной, ведь нелегко говорить о «скелетах в шкафу» - о них, скорее, очень хочется забыть, переписав историю заново. В результате таких находок может показаться, что основополагающие ценности владельца и нового руководителя принципиально расходятся, что означает либо полную перестройку предприятия, либо расставание. Археология - занятие неспешное, в ситуации, когда определенная часть тела объята пламенем, ей трудно заниматься - можно просто не успеть. Мой личный опыт и наблюдения показывают, что для того, чтобы ознакомиться с организацией настолько детально, чтобы можно было уверенно там работать, необходимы 9-12 месяцев, а в ситуации серьезного кризиса - это очень долгое время.

Поскольку исходным пунктом была мечта владельца о развитии бизнеса, плюс упомянутыми моментами риска при руководстве бизнесом в добавок к кризису, плюс убежденность спасителя о своих особых возможностях, то результат этого сложения определен уже в тот самый момент, когда спаситель принял свою новую миссию. В направлении психологии, развитом Э.Бернсом, подобные отношения называются психологическими играми. В этом случае участники игр разыгрывают так называемый драматический треугольник С.Карпмана, в котором участники последовательно пробуют себя в роли спасителя, преследователя и жертвы. Молодой руководитель сначала играет роль спасителя, потом становится преследователем и в конце-концов превращается в жертву. Классическим примером мне кажется деятельность уже бывшего премьера, когда ярко обозначились три этапа: вначале - спаситель, способная личность, на которую возлагаются надежды на выведения страны из кризиса, потом - преследователь, авторитарно реорганизующий госуправление, принимающий непопулярные решения, и в конце-концов - жертва, которая не понимает, что делать с налоговой системой, и все испортившая.

Мой вывод: таким образом кризис в предприятии разрешить нельзя. Владелец не разрешит его механически, пригласив нового руководителя. Если предприятие столкнулось с какими-либо проблемами - тому есть фундаментальные причины. В то же время я считаю важным стремиться к этой цели впеспективе, поскольку с развитием индустрии рынок постоянно требует повышения профессионализма. Профессиональный руководитель даст владельцу возможность вырваться из ежедневной рутины, а также повысит ценность предприятия в глазах профессиональных инвесторов. Чтобы к этому прийти, предпринимателям нужно отбросить иллюзии о том, что кто-то чудесным образом вместо него способен разрешить накопившиеся проблемы - необходимо пересмотреть свои взгляды, убеждения, ценности, требования, реорганизовать, по сути, самого себя. Следует посмотреть вокруг и обдумать нужды других задействованных сторон, поставить себя на их место, найти новых соратников. Кризис можно разрешить, пройдя его насквозь, прочувствовав его, как неприятно это ни было бы. И тогда, когда появится ясность насчет себя и насчет ближайших соратников, целей и критериев, можно приглашать в команду профессионального руководителя, тогда это принесет ожидаемые плоды.